2025年3月，于超从济南调任沈阳，任航宇星物联科技（辽宁）有限公司党支部书记、董事长。航宇星公司长期专注于物联网与智能仪器仪表领域，企业面临产品单一、市场萎缩，生产成本高、技术相对滞后等发展难题，而于超此前长期深耕财务管理领域，对机械制造、燃气计量等专业知识并不熟悉。“刚接手那会儿，心里确实没底，但国企的责任与使命容不得我退缩。”于超坦言。为了尽快进入角色，他制定了“三步走”计划：找市场痛点、钻研技术、谋划长远发展。
扎根一线调研：用脚步丈量企业“病灶”
于超深知，要管好企业，“门外汉”得先变成“内行人”。他到任后的第一件事就是深入生产车间，每天观摩工序、记录学习，并向老技工请教，笔记本写满专业术语。他说，只有扎根一线才能了解企业“病灶”，改革才能对症下药。
于超（右一）在生产车间观摩学习 攻坚市场开拓：以真诚敲开合作大门 航宇星产品存在市场覆盖面窄、客户黏性弱的短板，品牌影响力不足，市场增量挖掘的难度较大。于超摒弃“守成”的传统销售思路，一方面，团队深耕省内存量市场，针对大型燃气集团推出定制化的智能燃气管理解决方案，通过上门洽谈、技术演示等方式，成功切入高价值客户群体；另一方面，他们以行业展会为支点、以区域产品推介会为窗口，主动出击开拓新的市场，于超带领团队精心打磨每一处细节，将应用场景具象化为可感知的解决方案。 于超（左一）在展会与海外客户洽谈 严控成本管控：向细节要效益 国有控股企业的每一分钱都要花在刀刃上，于超深知成本管控对企业发展的重要性，他从采购、生产、管理等多个环节入手，掀起了一场“降本增效”的改革。 于超（左一）考察材料供应商 在采购环节，他打破单一供应商模式，建立多供应商竞价机制，带领团队考察20多家供应商，从材质、价格、交货周期评估后筛选优质供应商并建立分级体系，通过竞价，核心零部件采购成本下降10%以上。同时调整采购方式，将首批10余种主要物料纳入山东环保集团阳光采购平台集中招采。 在管理环节，精简管理架构，合并4个职能部门，削减38个冗余岗位，新设成本控制中心，明确各部门职责与成本考核指标。改革后，人工成本同比下降10%以上，其他管理费用同比下降5%以上。 聚焦研发改进：用技术赋能企业转型 “在激烈的市场竞争中，只有掌握核心技术，企业才能立于不败之地。”于超从市场需求角度组建团队，牵头成立了改革研发中心，设立产品创新组和工艺优化组，对标金卡、先锋等行业优秀企业，深入研究标杆产品，推进航宇星在产品结构、功能、电路板等方面的优化升级，不断开拓新市场。 于超（右一）与研发技术测试员研讨交流 面对未来，于超表示，航宇星将坚持以山东环保集团“1234N”战略为引领，以“燃气管网系统集成运营服务商”为定位，聚焦“市场引领、技术支撑、人才配套”的发展方向，深耕超声波表研发、国际市场开拓、燃气管网系统检测等核心业务，推动企业实现从生产制造商到生产运营服务商的转型。
